Миссия и ценности компании – это ее стержень, который позволяет грамотно подбирать, мотивировать и удерживать сотрудников, а также развивать бизнес в нужном направлении.
Индивидуальное и общее
Миссия (англ. mission ) является одним из основополагающих понятий стратегического управления. Ученые по-разному формулируют определение этого термина: «смысл существования компании с позиции удовлетворения потребностей клиентов, реализации конкурентных преимуществ и мотивации сотрудников фирмы »; «основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования »; «философия и предназначение, смысл существования организации ».
Понятие ценностей компании тесно связано с ее корпоративной культурой. Доцент кафедры управления персоналом Московского государственного университета экономики, статистики и информатики, тренер-консультант компании «Евроменеджмент» Елена Яхонткова говорит о том, что «корпоративная культура – это система принципов, обычаев и ценностей, позволяющих всем в компании двигаться в одном направлении как единому целому. Ценностью можно назвать то, что обладает особой важностью для человека, и то, что он готов оберегать и защищать от посягательств и разрушения со стороны других людей. Существуют ценности уникальные, характерные только для данного индивида, и те, которые объединяют его с какой-либо группой или категорией. Например, свобода творчества, инновационные идеи, уважение интеллектуальной собственности характерны для творческих людей».
Есть ценности, которые важны абсолютно для всех и имеют общечеловеческое значение, например мир, свобода, благополучие близких, уважение и любовь. Их наличие помогает людям понимать друг друга, сотрудничать, оказывать помощь и поддержку. Отсутствие общих ценностей (объективное или субъективное) или противоречие между ними разделяет людей по лагерям, превращает их в оппонентов, соперников, противников. Именно поэтому современная теория и практика менеджмента уделяет серьезное внимание этому вопросу. Отсюда еще одно определение по отношению к компании – совокупность ценностей, которые декларирует и культивирует управляющее звено, а также поддерживает большая часть персонала.
«В миссии компании выражаются и ее ценности, и та польза, которую она приносит миру. Если сотрудники разделяют эту миссию, они работают более эффективно и результативно, – комментирует коуч, генеральный директор компании «Мастерская Коучинга Ларисы Вороновой» Лариса Воронова . – Например, глубинной ценностью человека может являться здоровое питание, то есть работать в сфере фастфуда для него было бы нонсенсом. Если же он себя заставит (допустим, ради высокой зарплаты), то ощущения счастья от своей деятельности никогда не испытает. Выход – осознавать, что приносишь людям пользу. Этот посыл при работе в ресторане или магазине заставит быть более инициативным, заинтересованным и эффективным».
Ценности объединяют, миссия направляет
По мнению заместителя генерального директора по кадровым вопросам группы компаний «МЕГА-НН» Геннадия Самойленко , «ценности и миссия близки друг другу, так что порой очень сложно их разделить. Миссия – это то, зачем компания нужна обществу, что она с собой несет. Все сотрудники рано или поздно задаются вопросом: "Мы занимаемся бизнесом, получаем прибыль, ходим на работу, а зачем это все и мне, и остальному миру? ". В этом случае миссия как раз и дает ответ».
Общие ценности объединяют людей, указывая на схожесть интересов. Они объясняют, почему мы работаем именно в этом месте, а миссия направляет, делает понятным то, какую пользу компания приносит клиентам, акционерам и сотрудникам, какую ответственность несет перед ними и обществом. Если сотрудник разделяет эти цели и принципы, если они совпадают с его личными убеждениями, то ему будет комфортно в этой атмосфере; если нет – достигнутые результаты, скорее всего, будут невысоки.
«Простой пример – табачные компании, в которых, как правило, приветствуется курение, потому что иначе очень трудно торговать сигаретами, – поясняет Геннадий. – Соответственно, в компаниях по продаже алкоголя сложно отыскать убежденных трезвенников, так как менеджеры, реализуя подобный товар, несут в массу определенную культуру».
Конечно, есть люди, которым безразличны корпоративные ценности и миссия; в основном это те работники, которые находятся на периферии (обслуживающий персонал). «Для уборщицы главная задача – обеспечение чистоты, так что она никогда не уволится из-за внутренних противоречий между собственными идеалами и ценностями работодателя. Но я знаю примеры, когда после приведения миссии и ценностей из неформальной сферы в строго прописанную, кодифицированную форму более ответственные сотрудники осознавали, что трудятся совсем не в той структуре, где бы им этого хотелось», – говорит эксперт.
Работодатель не может перевоспитать сотрудника, «подогнать» его ценности под свои – они «сидят» слишком глубоко и часто родом из детства. Совместимость должна проверяться непосредственно при трудоустройстве, и на этом этапе очень важно донести до соискателя всю необходимую информацию во избежание дальнейшего непонимания.
Директор по персоналу компании «Юнилин» Галина Погодина рассказывает, что «одной из корпоративных ценностей для них является следующая установка: "Я индивидуальный предприниматель на своем рабочем месте и отношусь к нему, как к своей компании. Постоянно смотрю, что нужно улучшить, что сделать для того, чтобы допускать меньше брака и увеличить производительность ". То есть нам важно, чтобы человек проявлял инициативу, видел свою ответственность перед общим делом. Если кандидат не склонен ее проявлять еще на входе, если ждет только поручений, а сам думать не хочет – его ждет отказ в работе. А вот когда мы приняли человека, уже поздно смотреть, соответствуют ли его индивидуальные ценности корпоративным».
Навязывание приводит к отторжению
«Одна из распространенных ошибок – создание миссии, которая не вдохновляет, а просто констатирует: "Мы занимаемся одеждой и хотим стать лучшими ". Это слишком банально и поверхностно, – уверена директор по персоналу компании «НовоСибхолод » Наталья Ларикова . – Сравните: "Мы стремимся одевать женщин так, чтобы они были роскошными и красивыми, чтобы их ценили и любили, чтобы ими восхищались "».
«Процесс формирования миссии и ценностей не должен идти от "хочу " – это серьезное заблуждение, – продолжает разговор специалист по развитию человека, советник по управлению Андрей Воронов . – При создании личных целей человек опирается на свое фундаментальное сознание и соотносит их со штампами и стереотипами, принятыми в обществе. Если не слушать себя – выстраиваются ложные, не соответствующие внутреннему "я" идеалы».
На этапе внедрения миссии неправильно навязать ее персоналу в духе: «Мы сами, без вашего участия определили глобальные цели и корпоративные ценности. Отныне все будут руководствоваться этими правилами ». Естественно, сотрудники не понимают, почему раньше они жили так, а теперь должны жить по-другому, и что каждому из них конкретно дает это нововведение. Здесь важна кропотливая (в том числе индивидуальная) работа по разъяснению: «Да, прежде мы продавали просто обувь, но теперь продаем шик, роскошь, красоту, имидж, образ; теперь нам нужно выстраивать отношения с покупателями в другом ключе ». К сожалению, не у всех работодателей хватает на это терпения.
Трансляцию миссии персоналу важно осуществляться повседневно – она может быть и скрыта, неосязаема, но должна присутствовать в напечатанном виде у сотрудников, вывешена в кабинетах и коридорах офиса, упоминаться при принятии важных решений. То есть все должны знать – она есть, и через какой-то период придет всеобщее понимание, что именно миссия является базовым инструментом.
Невозможно насильно заставить что-то выучить, зазубрить, потому что такие методы вызывают только отторжение. Но ценности можно привить, как прививают культурное общение, как детей приучают переходить на зеленый сигнал светофора на пешеходном переходе, объясняя опасность и недальновидность другого поведения.
Восточный опыт
Норма прибыли на единицу времени в японских, китайских и корейских компаниях составляет 70–80% по сравнению с американскими и европейскими. По долговечности, жизнеспособности и прочности восточные организации имеют преимущество, потому что принцип работы на Западе – выложиться по максимуму под задачу, а в Азии рассуждают примерно так: можно выложиться на 100% и умереть от инсульта, а можно – на 70% и повторить это действие 50 раз.
«Мнение о том, что японцы – трудоголики, очень распространенное в западной культуре, – говорит Андрей Воронов. – Но чтобы адекватно их оценить, необходимо в тонкостях понимать культуру и образ мышления. Это все равно что утверждать, будто все русские – алкоголики, хотя итальянцы и французы в пересчете градусов на литры пьют больше нас. Весь вопрос в том, как и что пить. Вот и японцы долго работают на одном месте потому, что там действуют нормы конфуцианской морали, в котором сказано: нужно каждый момент времени хорошо делать ту работу, которая есть на сегодняшний день, – это и есть основная миссия всех восточных бизнес-структур. Но "делать хорошо " и "выкладываться на 100% " – абсолютно разные вещи. Первое означает делать спокойно, уверенно и достаточно для того, чтобы был результат. Это как в школе: выучить материал на пятерку и понять, осознать его – подходы подчас противоположные».
Кто не с нами, тот против нас
Что делать с разрушителями миссии, то есть теми людьми, которые принимают ее в штыки и настраивают против всех остальных? Наталья Ларикова полагает, что «нужно выяснить причину такого агрессивного поведения: почему он так себя ведет, против чего протестует, с чем не согласен кардинально. Обязательно нужно пригласить его на приватный разговор, постараться услышать его доводы, а затем объяснить, какой вред он наносит компании. Попробуйте вовлечь смутьяна в процесс работы с миссией, чтобы он понял, какой смысл она привносит в его работу, как важно следовать ей. Попытайтесь сделать из него союзника, попросите помощи в реализации какого-либо проекта. Вполне возможно, своей оппозицией он просто требует к себе внимания».
Если все эти действия не приносят результата, с такими людьми нужно расставаться. Конечно, вам может казаться, что это ценный сотрудник, но рано или поздно ваши дороги все равно разойдутся. В грамотно сформулированной миссии заключен смысл деятельности компании, и если работник ей не вдохновлен, значит, вычеркнул ее из будущего и остается здесь по каким-то субъективным причинам.
Когда и зачем?
Как часто следует корректировать миссию? По словам Натальи Лариковой, если она изначально грамотно сформулирована, отражает деятельность компании на рынке, то кардинальных изменений уже не потребует. Крупнейшие западные компании в этом смысле очень консервативны. Это как если бы вы нашли свое предназначение, страсть на всю жизнь: вы глубоко погрузились в это дело, занимаетесь им с удовольствием и уже вряд ли измените своим принципам. Но бывают и такие ситуации, когда происходит реструктуризация, слияние, продажа, приходят новые собственники, которые имеют другой взгляд на бизнес, – тогда, конечно, изменения и дополнения необходимы».
«Безусловно, со временем миссия может меняться по аналогии с развитием мировоззрения, – рассуждает бизнес-тренер, специалист по управлению персоналом Денис Осин . – Вспомните себя в 18 и в 30 лет – такие же перемены происходят и на протяжении существования бизнеса, равно как приоритеты собственника не расставляются раз и навсегда».
Если компания все же приняла решение в корне переписать миссию или хотя бы внести точечные изменения, то следует отдавать себе отчет об объеме предстоящих мероприятий. «Если мы берем крупные корпорации, то отделы внутренних коммуникаций, HR-отделы проводят огромную работу по внедрению и применению миссии, донося до сотрудников то, что именно поменялось, почему, для чего и как это повлияет на жизнь каждого работника в отдельности и бизнеса в целом. Ничего невозможно осуществить одним лишь щелчком пальцев – кропотливая работа происходит день за днем на протяжении длительного времени», – резюмирует Денис Осин.
У деловой организации есть три генеральные ценности, которые взаимосвязаны между собой следующим образом:
Они генеральные в том смысле, что все остальные управленческие ценности организации базируются этими тремя. Рассмотрим подробнее:I. Управляемость означает некоторую меру в соотношении управляющей и управляемой подсистем организации, ту степень контроля, которую первая из них может распространять на вторую, охватывать ее.
Управляемость может быть оценена по двум основным параметрам.
1.1. Согласованность целей и действий подразделений и работников организации, которая, в свою очередь, определяется:
а) качеством целей (под качеством целей понимается их ясность, не
противоречивость, последовательность, достижимость):
— высших, стратегических целей организации (образ желаемого будущего,
идеология, миссия, стратегия, специальные политики);
— долгосрочных целей организации;
— оперативных целей организации (служебные функции подразделений и
сотрудников);
б) степенью мотивации персонала на достижение названных целей;
в) качеством организационного порядка (бизнес-технологии, горизонтальные связи, правила работы и т. Д.);
г) уровнем корпоративной культуры (командность, заинтересованность
всех в целях организации).
1.2. Реализуемость решений.
II . Инновационность есть способность организации порождать новшества и осуществлять нововведения. В какой-то мере она является антиподом управляемости, поскольку нововведения нередко снижают управляемость (на какое-то время), но и без них управляемость становится дисфункциональной.
Инновационность организации проявляется:
2.1. в открытости изменениям (мышления, поведения, продукта и т. п.);
2.2. в проактивности управления, т. е. ориентации не столько на следование
за спросом, сколько на воздействие на спрос; не просто чувствительность к
сигналам рынка, а производство новых сигналов для него;
2.3. в качестве управленческой воли, т. е. в умении руководителя доводить
инновационные процессы до полного завершения.
III . Клиентность организации есть ее соответствие потребностям, тенденциям рынка, привлекательность ее продуктов для клиентуры. Состоит из трех основных компонентов: сервисная составляющая - доступность, гарантия, качество, сроки доставки и т.д.; эстетическая составляющая - дизайн товара, упаковка, внешний вид менеджера, оформление интерьера офиса и т.д.; этическая составляющая - отношение к клиентам и навыки работы с ними.
Все три управленческие ценности взаимосвязаны.
Для практических руководителей эти три ценности не равны. Управляемость для большинства важнее двух других. В нашей деловой культуре распространен даже культ управляемости. Страх перед ее потерей и даже снижением пересиливает все. Существуют тяжелые организационные системы, разраставшиеся в течение многих лет, требующие срочной реструктуризации при том, что их создатели испытывают почти ужас перед обновлением, радикальными изменениями. Они соглашаются с тем, что столь громоздкие конструкции неэффективны, даже участвуют в разработке вариантов их преобразований и все-таки бесконечно откладывают нововведения, цепенеют перед ними. Причина та же. Инновационность нужна, но управляемость - важнее. Хотя это понятие означает у них прежде всего контроль, удержание всех элементов под личным наблюдением, вызванный стремлением жажды знать о своей организации все, боязнь хоть что-то упустить из виду. Например, глава крупной компании, в которой работает почти 4 тыс. человек, требует все увольнения и назначения даже в мелких и вспомогательных подразделениях согласовывать с ним.
Клиентность теперь выходит на второе место по значимости среди этих трех базовых ценностей. Инновационность появляется, главным образом, тогда и в той мере, когда и в какой этого требует следование двум другим ценностям. Если управляемость заложена глубоко в подсознании руководителя, предпринимателя, клиентность находится в его предсознании, то инновационность осознается только рассудком, реже - разумом, и то с колебаниями и повышенной осмотрительностью.
Давайте оценим состояние организации по каждому из этих параметров и найдем возможности развития, улучшения, соответствующие полученным оценкам. А что в Вашей организации развито больше, может быть, преобладает? Какой из этих параметров неразвит и почему? Как сбалансировать их в будущем?
Сложно найти нечто более абстрактное и неоднозначное, нежели понятие «корпоративная ценность». О ценностях говорят и в контексте управления компанией, и в контексте маркетинга, и в контексте брендинга. И понятие «корпоративная ценность» действительно имеет отношение ко всем этим областям.
Применительно к менеджменту ценность дает ориентиры для сотрудников и даже влияет на бизнес-стратегию компании. В маркетинге ценность подчас является главным фактором, отличающим компанию от конкурентов. Не менее важна ценность организации и в брендинге, ведь во всех своих коммуникациях компания должна олицетворять некую выбранную ценность (или ценности), дабы сформировать определенный имидж. Но важность и вместе с тем разноплановость понятия порождает серьезную проблему: когда задействованы разные специалисты и различные направления деятельности, общая картина размывается вплоть до потери смысла, что и случилось с понятием «ценность компании». Мы встречали организации, где перечень корпоративных ценностей был вывешен во всех кабинетах, но это не имело никакого влияния ни на позицию компании на рынке, ни на ситуацию внутри нее. В данной же статье мы постараемся привести все к единому знаменателю, упростить принципы и показать, как эту корпоративную ценность (или ценности) найти и использовать.
Корпоративная ценность — зачем?
В наше время никого не удивить терминами «миссия» и «видение». Эти понятия давно вошли в лексикон управленцев, которые пытаются применять их (с разной степенью успеха). Безусловно, современная уважающая себя компания без стратегических целей, определяемых миссией и видением, выглядит довольно странно, если не сказать нелепо. Миссия и видение определяют конкурентные преимущества компании (маркетинговая составляющая), ее образ в сознании различных потребителей и общества в целом (брендинговая составляющая) и подход к управлению персоналом (мотивационная составляющая) как в текущей, так и в стратегической перспективе.
Существует определенный скепсис в отношении миссии и видения, в том числе и у самих руководителей, считающих эти термины «консультантскими штучками». Причины подобного скепсиса во многом понятны: провозглашение миссии и видения не гарантирует хоть какого-то приближения к их реальному воплощению. Что тормозит? Слабая проработка понятия, определяющего то, каким образом планируется организовать все силы и ресурсы для реализации Миссии и Видения. И здесь, главным инструментом видится именно корпоративная ценность (или ценности) в силу своей объединяющей, мотивирующей и направляющей роли. Если ценности не внедрены в сознание работника, он не станет ими руководствоваться, то есть не будет работать как нужно, а значит, все провозглашения окажутся пустыми. Ценности являются инструментом, который позволяет интерпретировать миссию и видение компании понятным для исполнителей или других персон образом. И, соответственно, адекватные ценности, корректно внедренные в компанию, позволяют создать условия для достижения ее стратегических целей. Ценность «переводит» стратегические цели на понятный для исполнителей язык.
- Ценность или ценности говорят рынку, чем компания отличается от конкурентов, в чем ее ключевое преимущество. Например: «У нас самый полный пакет услуг» или «У нас самый быстрый сервис». Соответственно, усилия компании необходимо направлять на достижение и поддержание этой позиции.
- Ценность или ценности должны диктовать сотрудникам (как минимум, давать общее понимание), как работать — быстро или же педантично. Отсюда вытекает и мотивационная политика компании в отношении персонала, определяющая такие ключевые вопросы, как «за что наказывать» и «за что вознаграждать».
- Ценность или ценности, воплощенные в образах и символах, показывают рынку, что олицетворяют в своей работе компания и ее сотрудники. Корпоративный брендинг — это не пустое украшательство при помощи фирменного стиля, а формирование нужного образа, и ценность должна определять создание такого образа при помощи различных коммуникативных средств.
Таким образом, ценности компании становятся для руководства инструментом реализации стратегических целей. Определив миссию и видение, необходимо сразу же обозначить те ценности, которые будут внедряться в компании и позволят реализовать поставленные задачи. Впрочем, с этим, наверное, никто не будет спорить. Сложности начинаются, когда мы пытаемся перейти от теории к практике, от разговоров о ценностях компании к их определению и реальному внедрению.
Бег во все стороны
Попробуйте поискать информацию о ценностях компании — и вы утонете в количестве ссылок, которые выдаст поисковая машина. Там будут и системы ценностей компании, и ценностный менеджмент и прочее, прочее. Однако попробуйте найти адекватное определение ценностей компании — и вы будете разочарованы: даже подобия единого представления не найти. На чем покоится все это словотворчество о ценностях? На каких-то смутных представлениях авторов, не более. Впрочем, в менеджменте вообще любят оперировать абстрактными терминами — можно запросто снискать себе славу гуру со всеми вытекающими последствиями. Однако если говорить об эффективности, то примеры реальной помощи всего этого ценностного словоблудия находятся с трудом, если имеются вообще. Авторы менеджерских трактатов о ценностях, похоже, живут в каком-то вымышленном мире и уж точно не ведают, что творят. Надеемся, читатель, освоив идеи данной статьи, согласится с нами.
И менеджмент, и маркетинг с брендингом в данном случае имеют самое непосредственное отношение к ряду аспектов управления социумом в микро- или макроформате. Следовательно, самое правильное — взять определение ценностей, принятое в социальной психологии. По Д.А. Леонтьеву , понятие «личностная ценность» подразумевает три формы существования. Первая — это общественные идеалы, общие представления о совершенстве, должном и правильном в отношении различных аспектов жизнедеятельности, существующие в группе. Вторая форма — это предметное воплощение общественных идеалов в деятельности конкретных людей. Третья форма — мотивационные структуры личности (индивидуальные модели должного, совершенного, правильного), побуждающие ее в своем поведении следовать идеалам. Эти три формы, благодаря переплетению и взаимовлиянию, приводят к сохранению или разрушению друг друга.
Проще говоря, чтобы человек хорошо работал, во-первых, в его группе должно быть четкое представление о том, что такое работать хорошо, и о том, что работать хорошо — правильно. Во-вторых, нужно, чтобы это представление было наглядно воплощено в реальности, будь то четкие инструкции или актуальные примеры для подражания. Тогда человек примет эту ценность, такой социальный стандарт как индивидуальный и будет уже сам руководствоваться им в своей деятельности (постоянно сверяясь с данной ценностью как общественным идеалом и предметами, в которые она воплощена).
Аналогичная ситуация складывается, когда мы говорим не о группе работников компании (в контексте менеджмента), а о группе потенциальных и реальных потребителей (представителей других компаний, участников рынка). У этой группы также имеется свой набор представлений о том, что такое работать правильно, есть перед глазами предметные воплощения (компании, которые работают правильно или неправильно — на их взгляд). В реальных действиях (например, выборе партнера) они также мотивированы этими представлениями о должном и том, какие компании соответствуют данным представлениям («черные» и «серые» схемы работы мы исключим из рассмотрения, как не соответствующие деловой этике).
Думающий практик менеджмента, прочтя предыдущий абзац, сразу должен увидеть, насколько важны ценности и как непросто их сформировать. Нужна и система внутренней пропаганды, и система мотивации работников (как материальной, так и нематериальной), и система обратной связи и контроля, и система внешней коммуникации. В конце концов, нужно менять даже подход к работе компании как таковой — чтобы такое, казалось бы, простое и понятное словосочетание, как «соблюдать сроки», было усвоено и стало стандартом для сотрудников. Даже одно-единственное изменение принципов работы компании требует огромного количества усилий для внедрения. А теперь можно посмотреть на умствования различных «гуру». Там, как правило, фигурируют целые системы ценностей или же, как минимум, набор из нескольких ценностей. Разумеется, грамотно и успешно (!) внедрить в группу несколько понятий одновременно невозможно — группа, будь то работники или клиенты, этого просто не усвоит. Для того чтобы некие утверждения стали реальными личностными ценностями, задающими определенные аспекты поведения (работы), они должны быть непротиворечивыми, четкими, однозначными, постоянно продвигаемыми и поощряемыми. Такой элементарной вещи почему-то не понимают ни руководители, ни консультанты, поэтому постоянно предпринимаются попытки внедрить взаимоисключающие ценности (например, скорость работы и ее качество). Увы, это всегда остается просто сотрясанием воздуха: несколько ценностей не усваивается, социальная реальность не меняется одними воззваниями.
Таким образом, ценности компании стали пустым звоном, бессмысленной болтовней, за которой видны лишь надутые щеки умничающих «гуру». Впрочем, все эти прекраснодушные глупости по-прежнему можно увидеть и на веб-сайтах компаний, и в кабинетах отдельных боссов: «Наши ценности — это дружелюбие, качество, оперативность, уважение к клиенту и высокая компетентность наших работников». Но для внедрения хотя бы одного понятия в сознание работников и представителей других компаний требуется очень непростая и длительная программа на уровне стратегии и тактики. А что делается? Возможно, таблички с ценностями напечатали, на сайте вывесили, кадровик периодически народ воспитывать пытается, уволили парочку «не разделявших ценности». И хорошо, если гимны не поют и речевки не кричат… А результат? Либо не виден, либо достигнут вовсе не за счет того, что ценности как-то изменились, а потому что гайки закрутили и еще увольнением пригрозили.
Российский бизнес, как и российская действительность, при глубоком изучении очень напоминает карго-культ (от англ. cargo cult — «поклонение грузу». В культах карго жителями Меланезии проводились ритуалы, похожие на действия белых людей, в ожидании аналогичного эффекта: прибытия самолета с грузом и т.п. Иными словами, карго-культ — это копирование внешних проявлений и ритуалов в надежде на повторение эффекта, вызванного другими причинами). В России слепо копируются некие демократические институты в ожидании, что наша жизнь изменится. Без создания системы, позволяющей этим институтам работать. Копируются и менеджерские теории — без понимания их внутренней сущности, в ожидании того, что это как-то поможет. Для примера рассмотрим систему ценностей одной компании, взятую с ее корпоративного сайта. Опустим обычную болтовню о лидерстве и «клиенте — нашем короле». Итак, на сайте приведены следующие ценности (приведено с сокращением описаний).
Высокое качество продукции.
Безупречный сервис.
Клиентоориентированность компании.
Ответственность.
Открытость.
Постоянное развитие.
Командная работа.
Доверие.
Честность.
Этичность.
Единые стандарты общения. Вежливость друг к другу.
Равенство возможностей. Демократичность.
Уважение права частной собственности.
Неравнодушие.
Инициативность, творчество.
Скорость во всем и упрощение всего, что можно упростить.
Постоянно меняться и менять все вокруг.
Амбициозные цели и достижение их.
Культура одежды — деловой стиль.
Порядочность.
Настойчивость в достижении цели.
Предусмотрительность и планирование.
Приверженность высоким стандартам и стремление к их усовершенствованию в общении и делах.
Профессионализм.
Результативность.
Трудолюбие.
Оптимизм.
Лояльность и патриотизм.
Глобальное мышление.
Профессиональное и личностное развитие.
Чистые столы. Порядок в голове — порядок во всем.
Пунктуальность.
Улыбка — это наше постоянное настроение в работе.
Некоторые из приведенных 33 ценностей противоречат друг другу (скорость и качество), какие-то дублируют друг друга (порядок и пунктуальность), другие непонятны (постоянно меняться), а отдельные просто бессмысленны в контексте работы компании (неравнодушие). Иначе как безумием это не назвать. Успокаивает лишь то, что внедрением подобного безумия в компании, скорее всего, никто не занимается, в противном случае ее офис превратился бы в некий гибрид лечебницы для умалишенных и тоталитарной секты. Зачем такое словоблудие размещено на сайте компании и, возможно, фигурирует в корпоративных документах? Иначе как карго-культом это не объяснить.
Для сравнения можно привести систему ценностей компании Disney.
Никакого цинизма.
Воспитание общеамериканских ценностей и их пропаганда.
Творчество, мечты и воображение.
Фанатичное внимание к последовательности действий и деталям.
Сохранение «магии» Диснея и управление ею.
Согласитесь, ничего лишнего с одной стороны, и четкое понимание того, как должно быть, — с другой. Эти ценности можно увидеть в работе на любом уровне, отследить и проконтролировать; соблюдение этих ценностей можно поощрить. И очень легко поверить, что такие понятия действительно определяют и деятельность компании на рынке, и подход каждого работника, участвующего в создании продукта. Впрочем, компания «Дисней» существует достаточно долгое время, и эти ценности уже успели внедриться в ее жизнь, выросли вместе с компанией. В наших же организациях, не обладающих многолетней историей следования выбранному пути, начинать нужно с внедрения одной-единственной ценности, которая явится первым шагом в нужном направлении, — простой, понятной работникам и актуальной для компании. Только тогда можно будет продумать адекватную схему ее внедрения и увидеть эффект.
Ценность: что первично
Однако здесь возникает другая проблема: ценность все же является слишком разноплановым понятием (для развития компании в целом это что-то одно, для персонала — другое, для рынка — третье), что также усложняет поиск нужной ценности и провоцирует создание несуразных списков ценностей, содержащих взаимоисключающие параграфы. В итоге, при наличии всевозможных ценностей, их влияние стремится к нулю. Если люди не понимают самого простого (а они и не могут этого понять из-за противоречивости требований), то работа будет выполняться не быстро и качественно, а «как-то так, как получится». Разумеется, и отношение к компании будет соответствующим, несмотря на все воззвания о «дружественности», «короле-клиенте», «социальной ответственности», регулярные мотивационные тренинги, стратегические сессии и тому подобные ухищрения.
Итак, при поиске ценности первым делом необходимо расставить приоритеты. Что первично для компании? Business first, конечно же. Следовательно, самой важной является та корпоративная ценность, которая определяет ключевое отличие компании от конкурентов. На основании нее уже необходимо сформировать правильные ориентиры для сотрудников, дав ту же корпоративную ценность для внутреннего использования. Соответственно, исходя из выбранной ценности нужно создавать и корпоративный бренд, чтобы он олицетворял данное понятие. При разработке стратегии также необходимо учитывать этот важнейший рыночный ориентир, преследуя цели достижения и удержания такого представления в глазах потенциальных и реальных потребителей. Иными словами, придется отодвинуть всевозможных специалистов по управлению, брендингу и даже по стратегиям. В данном вопросе должны рулить маркетологи, тем более что поиск корпоративной ценности с точки зрения маркетинга достаточно прост и понятен.
Корпоративная ценность в таком контексте — по большому счету, лишь ответ на вопрос «Какие мы?». Позиционирование отвечает на вопрос «Кто мы и что мы делаем?», а ценность уточняет позиционирование компании ответом на вопрос «Как мы это делаем?». На корпоративном рынке разница между продуктами, представленными различными компаниями, малоразличима или вообще отсутствует. Конечно, можно привести в пример мировых монополистов с эксклюзивными разработками, у которых нет аналогов. Но для большинства компаний подобные примеры абсурдны. На корпоративном рынке сам продукт в большинстве случаев глубоко вторичен, у конкурентов всегда можно найти более или менее точный аналог или заменитель. Нередки случаи, когда продукт всех участников конкретного рынка попросту идентичен в силу стандартизации или иных причин.
Вследствие описанной особенности корпоративного рынка акцент смещается с продажи конкретного продукта на продажу компании как продукта, бренда со своей идеологией и репутацией, на выстраивание отношений, формирование доверия в нужном ключе. Все это начинается с первичных заявлений на рынке о том, «кто мы» и, что более важно, «какие мы», и заканчивается удержанием привлеченных клиентов точным соответствием данным ранее обещаниям. В данном контексте корпоративная ценность является стержнем, на который, как на шампур, нанизываются и коммуникация, и принципы работы сотрудников, и рыночные цели. На корпоративном рынке главный товар — не продукт компании, поскольку его всегда можно заменить, а доверие, которое ценится выше всего (если, конечно, не опираться только на демпинг или нелегальные схемы). Для крупной компании процесс создания имиджа и доверия также должен быть упорядочен.
Ценность: механизм поиска
Еще раз повторимся: ценностей может быть и несколько, конечно, но лучше, чтобы это было одно понятие. Чем проще мы сформулируем корпоративную ценность, тем легче окажется донести ее до всех участников процесса (от сотрудников до клиентов), тем понятнее она будет, поэтому очень советуем выбросить на свалку те корпоративные ценности, которые у вас уже найдены или обозначены. Усложнить можно многое, но сила — в простоте и понятности.
Теперь встает вопрос пространства поиска ценности. Итак, с одной стороны, ценности должны определять особенности работы самой компании. С другой стороны, эти ценности должны быть адекватны рынку и являться маяком для клиентов, реальных или потенциальных. Отсюда мы вывели свой принцип поиска корпоративной ценности для бренда компании.
1. На каждом корпоративном рынке актуальны несколько факторов выбора. По умолчанию это, конечно, цена и качество. Но сюда добавляются и сроки, сервис, кредитные условия, уровень знаний, размер компании, скорость реакции, наличие отзывов клиентов и целый ряд других факторов. Этот список необходимо адаптировать для вашего рынка (набор факторов, влияющих на выбор, в целом схож, но на каждом рынке есть свои нюансы). Данные факторы и есть те ценности, важные для потенциального или реального клиента, из которых придется выбирать. Как видите, работать надо только с тем, что может быть важно для клиента или партнера, а не использовать абстрактные понятия, ничего не говорящие участникам рынка.
2. Нужно расположить эти факторы на радиальной диаграмме и разместить в ней всех основных конкурентов, после чего найти место и для своей компании, по возможности оценивая ситуацию критично и адекватно, без сектантского накручивания себя, любимых. Разумеется, как и в других маркетинговых действиях, исследования всегда желательны и позволяют получить более реалистичный ответ на поставленный вопрос.
3. Теперь можно посмотреть на эту картину и задать себе ряд вопросов.
A. В чем мы лучшие? Если ответ есть — ценность определена, можно вас поздравить. Если же ситуация такова, что вы ничем не лучше конкурентов, то переходим к следующему вопросу.
B. В чем мы можем быть лучшими? Если предпосылки есть — у вас опять же имеется корпоративная ценность и ориентир на будущее. Если же вы не можете быть лучшими, то следующий вопрос даст вам надежду.
C. В чем мы хотим быть лучшими? Вы ничем не лучше других и просто так других не победите. На основании исследования запросов клиентов можно обозначить потенциальные приоритеты и выбрать максимально доступный для вас. Теперь у вас есть хотя бы цель, причем актуальная для рынка и понятная для вас самих. Есть чем заняться, есть к чему стремиться.
Рис: пример анализа рынка конкурентов по ценностям
Определив свои ключевые преимущества, нужно донести их до всех людей, которые так или иначе «потребляют» компанию, — клиентов, сотрудников, менеджмент. Выбранную корпоративную ценность необходимо перевести на язык отделов и направлений, чтобы каждый понимал свои ориентиры. Для рынка, например, важна цена, а для компании — экономия издержек (причем эта экономия издержек для склада — что-то одно, для отдела продаж — иное, а для отдела сервиса — третье). После этого нужно донести данные варианты корпоративной ценности до всех сотрудников (информационно-пропагандистская составляющая), упорядочить рыночное предложение (маркетинговая составляющая), сформировать определенный имидж компании (брендинговая составляющая), наладить систему обратной связи и внедрить новые принципы мотивации сотрудников, поощряющие изменения в нужном направлении (мотивационная составляющая). Только тогда можно контролировать ситуацию, управлять ею и получить реально работающие корпоративные ценности. Очевидно, что внедрение даже одной корпоративной ценности являет собой достаточно непростой процесс, в ходе которого придется многое изменить в самой компании. И эта сложность лишний раз доказывает, что «гуру» и сами управленцы, озвучивая наборы ценностей, попросту не ведают, что творят.
Данная статья — хочется верить — не только помогает понять ошибки. Мы надеемся, что она дает точку опоры, имея которую, можно перевернуть Землю или хотя бы сделать первый шаг, после чего, действуя целенаправленно, логично и последовательно, прилагая максимум усилий, сохранить и улучшить ситуацию всеми способами и средствами. Тогда реклама станет не пустыми провозглашениями, а справедливыми и правдивыми высказываниями, ценностный менеджмент — не издевательством над работниками, а понятным ориентиром со своими стимулами, ну а брендинг — не пространным словоблудием, но средством управления образом компании в глазах всех заинтересованных сторон. Иначе мы не видим ни единого доказательства того, что во всех этих корпоративных ценностях вообще есть что-то стоящее.
Ценность как междисциплинарное понятие. Опыт многомерной реконструкции / Д.А. Леонтьев / Вопросы философии. — 1996, № 4.
Во многих компаниях корпоративные ценности как теория относительности: об их существовании знают все, а о том, что это такое, - лишь немногие. На мой взгляд, подобное положение вещей - одна из самых непростительных ошибок, которые может допустить руководитель.
Корпоративные ценности выполняют в компании ту же задачу, что и мораль в обществе: позволяют ей существовать и развиваться. Таким образом, компания, в которой корпоративные ценности существуют лишь формально, неизбежно окажется нежизнеспособной в долгосрочной перспективе.
Причин, по которым в некоторых российских компаниях до последнего времени не уделяли достаточного внимания корпоративным ценностям, может быть несколько. С одной стороны, люди, выросшие до и во время реформ 1990-х, приобрели стойкое отвращение к навязыванию каких-либо моральных принципов «сверху». С другой - все так торопились развиваться и зарабатывать, что на формирование ценностей просто не было времени, да и о долгосрочной перспективе многие, вероятно, не думали.
Однако если посмотреть на крупные мировые компании, становится очевидно, что корпоративные ценности и корпоративная культура в целом действительно важны для них и играют существенную роль в организации взаимоотношений сотрудников, построении бизнес-процессов, стратегическом планировании и принятии решений. И в этом отношении опыт Microsoft весьма показателен. Ценности компании описывают ее уникальные особенности и ту специфику работы, которая отличает Microsoft и позволяет ей на протяжении стольких лет оставаться лидером динамичного и высококонкурентного ИТ-рынка.
Любой человек, который начинает работать в Microsoft, знакомится с ценностями компании и принимает решение, в какой степени они подходят лично ему, готов ли он их разделить. И это не формальная процедура, а действительно важный этап в работе наших HR-менеджеров. Разумеется, любую готовность и заинтересованность можно имитировать. Однако опыт показывает, что сотрудники, которые не проявляют на этом этапе достаточной искренности и внимания, в итоге сталкиваются с большими трудностями в работе. И это как раз хорошая демонстрация того, что корпоративные ценности не просто постулируются, но и функционируют. Лично я, принимая решение о работе в Microsoft, рассматривал корпоративные ценности как один из важнейших критериев выбора. И, конечно, совпадение моих личных ценностей с ценностями компании не могло не вдохновить.
Очень важно, чтобы человек искренне проникся ценностями. Для этого они должны коррелировать с его собственными моральными стандартами, социальными устремлениями и пониманием личного пути развития. Мне кажется, что понять и разделить корпоративные ценности Microsoft сможет любой человек, которому интересна его работа, профессиональный рост и новый опыт. А это, в свою очередь, прекрасное описание большинства хороших специалистов. Впрочем, судите сами.
Самокритичность
Мне кажется, что это одна из ключевых ценностей, поскольку именно она не позволила компании почивать на лаврах и заставила ее неоднократно менять основополагающие принципы и направления развития бизнеса. Кстати, этот принцип существует буквально на всех уровнях. Например, когда я пишу отчет, мне необходимо указать недостатки, зоны улучшения, даже если общие результаты прекрасны.
Ответственность
Любой человек, работающий в Microsoft, представляет компанию и несет ответственность перед более чем миллиардом клиентов и партнеров компании. А это значит, что он должен быть готов к профессиональной напряженной работе. И здесь речь идет не о той ответственности для галочки, которая заставляет многих лентяев приходить на работу первыми, а о принципиальной неспособности выполнять свою работу хуже определенного профессионального уровня.
Готовность брать на себя решение сложных задач
Готовность решать сложные задачи, ставя амбициозные цели, встречается не так уж часто. Многим людям просто некомфортно работать, когда от них постоянно требуется принимать решение, совершенствовать свои знания, осваивать новые направления. Однако многим именно это и нравится, не позволяет заскучать и дает чувство удовлетворенности собой и сделанной работой. Я сам не люблю рутину и искренне восхищаюсь людьми, которые могут ставить грандиозные задачи вроде «Компьютер - в каждый дом, на каждый рабочий стол». Когда я пришел в компанию, то начал с того, что наметил одну из таких больших целей: удвоить бизнес в России. И сегодня мы уверенно продвигаемся к ее достижению.
Приверженность к технологиям, интересам заказчиков и партнеров
Наверное, в отдельных областях можно быть хорошим специалистом, занимаясь тем, что тебе не слишком интересно. Я знаю, что некоторые даже видят в этом один из признаков настоящего профессионала. Об этом можно подискутировать. Но я уверен в обратном: человек, который не интересуется технологиями, не может достаточно эффективно и профессионально работать в лидирующей ИТ-компании.
Честность и открытость
Эта ценность совпадает с общепринятыми нормами морали, существующими в обществе. Однако ее значение внутри компании в том, что ее репутация складывается не только из потребительских свойств продуктов и стоимости акций, но и из тех человеческих, гражданских качеств, которыми обладают ее сотрудники.
В заключение хочу сказать, что, как и всегда, я заинтересован в диалоге. Возможно, вы не согласны с чем-то из сказанного. Может быть, по вашему мнению, корпоративные ценности - просто инструмент промывки мозгов, или же вы считаете, что они необходимы только большим компаниям, а средний бизнес прекрасно без них обходится? Может быть, вы знаете примеры успешных компаний, в которых главной корпоративной ценностью является отсутствие корпоративных ценностей, или лично сталкивались с оригинальными, нестандартными способами их формирования?
Каждое успешное предприятие должно иметь свои правила и принципы, которыми будут руководствоваться все сотрудники. Ценности компании позволяют не только стабилизировать отношения в коллективе, но и положительно сказываются на взаимодействии с клиентами, поставщиками и партнерами. В нашей статье мы поговорим о том, как подготовить правильные корпоративные ценности и внедрить их в рабочий процесс подчиненной организации.
Значение и влияние ценностей компании
Рост и развитие компании зависят от многих нюансов, среди которых можно выделить один очень важный фактор – наличие единой цели и подчиненность общей идее всего персонала. Каждый сотрудник (от низшего звена до топ-менеджмента) должен вносить вклад в совместное дело и осознавать важность своей работы. Именно такой подход служит основой формирования ценностей успешной компании.
Однако на практике нередки ситуации, когда сотрудники крупной организации нацелены исключительно на решение задач своего подразделения. В таком случае можно смело говорить о том, что в фирме недостаточно развита корпоративная культура. Создание ценностей компании и их внедрение в деятельность предприятия поможет каждому члену коллектива почувствовать себя частью единого целого и настроиться на работу с полной самоотдачей. В первую очередь необходимо уделить внимание доверию.
Ориентируясь на систему ценностей компании и понимая ее важность, персонал не будет совершать поступки, выходящие за рамки установленных норм. Внедрив такой принцип, как доверие, вы повысите уровень корпоративной культуры и улучшите взаимоотношения внутри рабочего коллектива. Доверие помогает сотрудникам стать более открытыми, относиться к нестандартным ситуациям как к типовым моментам, а также не бояться оказывать помощь друг другу.
Разумеется, при формировании корпоративных ценностей невозможно предусмотреть все нюансы, которые могут возникнуть в ходе рабочего процесса. Но именно ценности компании служат для сотрудников тем ориентиром, которым они будут руководствоваться в каждой конкретной ситуации.
Правильным выходом из любого нестандартного положения будет совершение того поступка, который способствует достижению общих стратегических целей и отвечает установленным принципам деятельности предприятия. И наоборот, если принятое решение противоречит общей миссии и ценностям компании, значит, оно отрицательно повлияет на всю работу организации. Корпоративная культура напрямую зависит от базовых принципов фирмы.
Стратегия развития, нормы и принципы – понятия сугубо индивидуальные для каждого предприятия, но это не отменяет необходимость их создания. Именно наличие ценностей компании позволяет сотрудникам комфортно чувствовать себя в коллективе и эффективно выполнять свою работу на благо общей цели.
Стратегическая доходность направлена на прогнозирование спроса:
- на продукцию предприятия;
- в соответствии с допустимым уровнем рентабельности;
- с учетом клиентской базы, доли рынка и конкретных объемов продаж;
- в актуальных для организации нишах, отраслях и регионах.
При составлении прогнозов обязательно следует учитывать социально-экономические, политические, научно-технические, экологические факторы, размер инвестиционного фонда, преимущества перед компаниями-конкурентами, а также зависящие от них тенденции, риски и возможные варианты развития бизнеса.
Проактивность предполагает умение персонала адекватно реагировать на любые нестандартные ситуации и достойно выходить из них, а также строить свою деятельность таким образом, чтобы вероятность возникновения последствий, угрожающих успеху компании, была сведена к минимуму. Более того, как ценность компании она подразумевает не только восприятие сложившегося положения, но и содействие формированию наиболее благоприятных для развития организации условий (подобную политику еще называют market-making).
Инновационность – умение отслеживать актуальные веяния, предугадывать новые тенденции и внедрять свежие идеи раньше, чем это сделают предприятия-конкуренты. Освоение данной ценности также позволяет облегчить процесс овладения навыками проактивности.
Конкурентность включает в себя создание и развитие преимуществ, которые дают фирме возможность занимать достойное место среди конкурентов на всех рынках – клиентов, поставщиков, инвесторов и труда. Кроме того, как ценность компании она подразумевает проведение систематического анализа деятельности организаций-соперников, сравнение их результатов с достижениями своего предприятия, а также изучение основных аспектов конкурентной борьбы в разрезе ведущих групп покупателей и главных вкладчиков.
Эффективность – принцип, направленный на формирование предпосылок для увеличения производства и роста продаж на прогнозируемом уровне или выше него по сравнению с затраченными ресурсами (финансами, временем и трудом).
Социальность – готовность вкладывать средства предприятия в улучшение качества жизни и повышение уровня квалификации персонала. От того, насколько комфортные условия для работы вы создадите, будет зависеть уровень отдачи со стороны коллектива.
Клиентоориентированность – понимание того, что интересы заказчика, а также удовлетворение его запросов и потребностей имеют первоочередную ценность для успешного функционирования компании на потребительском рынке. Основными аспектами этого принципа являются:
- удовлетворение спроса со стороны потребителей и стимулирование его роста;
- создание конкурентных преимуществ для особых групп покупателей;
- углубление спроса (увеличение ассортимента товаров и услуг);
- формирование интереса на вводимые на рынок новшества, подготовленные организацией.
Инициативность – это желание выполнять работу максимально эффективно и постоянно повышать свои показатели, не боясь проявить себя.
Командность – это общие ценности, которые направлены на достижение успеха компании, а также взаимное развитие начальствующего и рядового составов.
Достижительность – это постоянное движение вперед. Она определяется количеством целей, уровнем стремления к их реализации, а также быстротой постановки новых задач.
Взаимная обязательность подразумевает выполнение обещаний и взятых на себя обязательств по отношению к окружающим: клиентам, партнерам, коллегам.
Управляемость. Суть данной ценности заключается в уровне контроля подчиненных подразделений начальствующим составом. К числу ее проявлений можно отнести: следование отдельно взятых работников и служб одной общей цели, административным приказам и отсутствие нарушений внутреннего распорядка.
Качество – соответствие деятельности компании запросам ее клиентов, систематическое улучшение свойств и характеристик производимой продукции (оказываемых услуг).
Достоинство заключается в уважении личности каждого работника предприятия (результатов его труда, личных проблем и т. д.).
Бесконфликтность. Данная ценность подразумевает мирное существование в коллективе, стремление избегать конфликтных ситуаций и умение достигать компромисса на взаимовыгодных для обеих сторон условиях.
Упорядоченность проявляется в рациональном подходе к распределению рабочего времени, трудовых и материальных ресурсов.
Состязательность подразумевает стремление сотрудников отличаться от своих коллег в лучшую сторону. Данная ценность видна в сравнении специалистов одного подразделения между собой.
Синергия – дополнительный энергетический импульс, который является результатом слияния различных факторов успеха, присущий компании как единому целому.
Целеустремленность отмечается в желании выполнения всех поставленных задач, а также демонстрации инициативы при разработке новых.
Стратегичность заключается в понимании основных целей компании и выстраивании в соответствии с ними своей трудовой деятельности.
Стабильность – поддержание баланса во всех сферах функционирования предприятия (постоянный состав кадров, внутренний распорядок, клиентооборот и уровень прибыли).
Лидерство на рынке – опережение организаций-соперников благодаря наличию конкурентных преимуществ и уникальных качеств. Достижению ценности способствует множество факторов: безупречная репутация, правильная стратегия развития бизнеса, стремление к созданию инновационных продуктов.
Безопасность заключается в устойчивости к угрозам различного характера (как внутренним, так и внешним), которые могут нанести ущерб фирме.
Карьера – еще один пример ценности компании, который заключается в возможности движения сотрудников по служебной лестнице. Карьера тесно связана с внедолжностным развитием, то есть повышением влияния работника в соответствии с его ролью в организации.
Бережливость – сведение затрачиваемых в ходе трудовой деятельности ресурсов к минимуму с условием того, что это никак не повлияет на качество и конечный результат.
Те, кто посещал школу, колледж или институт, наверняка помнят, что выдаваемый материал лучше всего усваивался на семинарах. То есть на тех занятиях, на которых учащемуся предоставляли возможность самостоятельно разрабатывать планы, решать задачи, участвовать в обсуждениях, задавать вопросы и т. д. Такой подход актуален и для бизнеса.
Привлечение сотрудников компании к подготовке и обсуждению внедряемого проекта принесет большую пользу, нежели приказ от начальства. Это значит, что персонал скорее будет руководствоваться теми ценностями компании, в создании которых он принимал непосредственное участие, чем спущенными сверху.
Предлагаем рассмотреть примерный алгоритм формирования главных принципов предприятия:
Шаг 1. Организуйте в каждом отделе фирмы небольшую рабочую группу. Если в подразделении мало человек, можно привлечь всех.
Шаг 2. Перед каждым членом рабочей группы поставьте задачу – написать десять принципов, которыми в первую очередь должны руководствоваться сотрудники компании во взаимоотношениях с коллегами, клиентами и партнерами, а также в ходе осуществления своей текущей деятельности. Предупредите людей, что при формулировке ценностей следует использовать имена существительные и короткие предложения, к примеру: «Взаимопонимание», «Целеустремленность», «Командность» и т. д.
Шаг 3. Теперь составьте общий список, убрав повторяющиеся наименования. Попробуйте прибегнуть к помощи флипчарта. Он позволит сплотить коллектив и поучаствовать каждому сотруднику в формировании ценностей компании. Возьмите лист бумаги и разделите его на несколько частей. Затем распределите все принципы по группам в зависимости от смысла. Для того чтобы всем была доступна идея предложенной ценности, автору лучше пояснить, что он под ней понимает.
Шаг 4. После составления списка пригласите сотрудников для его обсуждения. Для участия в данном процессе не следует привлекать больше 20–25 человек, а если численность коллектива очень велика, приглашайте не более одного-двух представителей от каждого отдела.
Шаг 5. Финальный этап заключается в утверждении списка ценностей сотрудников компании и направлении его руководству на рассмотрение. После одобрения начальством все сформированные принципы следует зафиксировать в нормативных документах предприятия.
К сожалению, во многих организациях участие руководства заканчивается на этапе подписания бумаг (иногда положения, в которых зафиксированы принципы, выгружаются в Интернет). Незаинтересованность со стороны начальства может значительно снизить эффективность внедрения и работы корпоративных ценностей. Избежать такого исхода поможет система поощрений, которая будет побуждать сотрудников компании выстраивать свою деятельность в соответствии с принятыми принципами.
В число задач руководства предприятия также входят:
- Систематическое общение с подчиненными в неформальной обстановке.
- Демонстрация соблюдения корпоративных ценностей на личном примере.
- Создание жаргонизмов, которые будут отражать фирменные принципы организации.
- Регулярное проведение занятий, направленных на повторение ценностей компании, с сотрудниками всех подразделений.
- Фиксация различных корпоративных историй и доведение их до подчиненных специалистов.
- Разработка поощрительной системы для тех работников, которые стараются соблюдать все установленные ценности. Можно привлечь к этому процессу общественность. Например, учредить конкурс, победитель которого будет выбран путем открытого голосования.
Вот и подошла к концу наша статья о ценностях компании. Искренне надеемся, что вы смогли найти в ней полезные идеи для своего бизнеса. Не исключено, что какие-то мысли стали для вас открытием, а что-то оказалось просто интересным фактом, расширившим понимание процесса сложных продаж. Какие из представленных моментов вам захотелось применить на практике? Насколько вы довольны тем, как идет ваш бизнес? Проанализируйте свои ответы на эти вопросы, тогда наша статья сможет оставить существенный след в вашем сознании.
Помните, что при возникновении любых вопросов, сомнений или даже возражений вы имеете возможность написать нам на почту [email protected] или воспользоваться формой обратной связи на официальном сайте. Опытный бизнес-тренер Евгений Котов, основатель тренинговой компании «Practicum Group», с удовольствием ответит на них, а возможно и подискутирует с вами, ведь в споре рождается истина.
До новых встреч!
Загрузка...